Bestilling: post@styreinfo.no
Deloitte & Touche sendes over på power point.
Styrets rolle i en verdiøkende Due Diligence
prosess.
Foredraget fra Zacco oversendes
på pdf fil.
Det er styrets ansvar at immaterielle rettigheter er i orden
ved verdifastsettelse av en bedrift.
Aon Grieg sendes over på power
point.
Forsikringer ved oppkjøp/salg av en bedrift og styreansvar
Aon Grieg sendes over på power point.
Konserndirektør Truls
Frogner, Manpower
Konjunkturoppgang,
kompetansebehov og fleksibel bemanning
Tittelen i dag er litt annerledes enn i programmet, men temaet er det samme:
Hva er forholdet mellom styrets ansvar og forvaltningen av bedriftens viktigste ressurs - arbeidskraft og kompetanse? Jeg vil belyse temaet fra makro-, mikro- og ego perspektiv.
Jeg begynne med det siste; pt. er jeg styreleder/president i Polyteknisk Forening og i Norsk Arbeidslivsforum. Tidligere har jeg vært i kommunestyre, partistyre, styre i Forbrukerrådet, styre for et forskningsråd, Eksportrådet, Prisrådet, - ikke typiske norske bedrifter, men virksomheter som skal utføre bedrifter og legge til rette for og gi rammevilkår for bedrifter.
En hypotese basert på erfaring kunne være at styrer i beste fall handler strategisk ved valg av toppleder og sjelden tenker strategisk omkring rekruttering, kompetanseutvikling, personalflyt og utfasing av arbeidskraft i lys av skiftende markeder og rammebetingelser.
SÃ¥ en kommentar til konjunktur - fenomenet.
I stedet for å dvele ved om vi nå er i fortsatt lavkonjunktur, er på vei ut av den og når oppgangen vil komme, vil jeg velge en annen tilnærming: Det kan være høy - og lavkonjunktur samtidig, men for ulike deler av markedet, for ulike datterselskaper eller for forskjellige avdelinger i bedriften.
Alt går ikke opp og alt går ikke ned på en gang. Konjunkturer stimulerer eller svekker underliggende strukturendringer og kan gi for sterkt fokus på kortsiktige svingninger. Et styre bør kalkulere med paradokset at svingninger er permanente og stabilitet er midlertidig.
Som vi skal se gir en slik refleksjon impulser til alternativ strategisk tenkning.
Herved ikke sagt at et tradisjonelt konjunkturbegrep er uaktuelt. Det er fortsatt viktig hvilket generelt aktivitetsnivå det er i økonomien, om den går på 4. eller 3.gir, og om BNP-veksten er 1,5 eller 2,8% sammenlignet med fjoråret.
Vi bør kunne ha to tanker i hodet samtidig: If
you can't ride two horses, you should not join the circus.
Vender vi oss nå til makro, dvs politikken, har vi nettopp et sirkus i gang. Ved siden av artister og gjøglere kjennetegnes et sirkus av at ting ikke er det de ser ut til å være.
Ta f.eks. arbeidsledigheten som er en av de sentrale indikatorene på konjunkturutviklingen.
Aetat, media og kommentatorer snakker om stigende ledighet. Det er halvsant, fordi det sammenlignes med tilsvarende måned i fjor. Men hele spranget skjedde fra desember 02 til januar 03. I løpet av dette året har ledigheten gått ned fra 96' i januar via en vanlig topp i august på 101791 til et fall på nesten 9000 personer til utgangen av september.
Dette er offisielle tall Aetat selv har lagt ut. Supplerer vi med SSB-tall finner vi at ledighetens varighet er 18 uker. Det betyr at de aller fleste finner jobb rimelig raskt og at de 15-20 % langtidsledige over 6 måneders varighet trekker snittet oppover. I løpet av et år er rundt 300 000 personer innom en ledighetsperiode.
Manpowers undersøkelser hvert halvår av jobbskift viser et bilde av "basstrender" der 10% av arbeidsstyrken skifter jobb i løpet av et år. De 250 000 jobber som forlates åpner muligheter for nykommere, jobbsøkere og opprykkskandidater. Våre tall viser også at 2 av 3 tjener på å skifte jobb og at 1 av 4 beholder lønnsnivået. se www.manpower.no under nyhetsarkiv.
Denne konvoibevegelsen gjennom arbeidsmarkedet i makro gjenfinnes i mikro, i varierende grad. Men den er lite forstått og er dessverre oversett som premiss for strategisk tenkning, både for de som styrer i makro, Regjering og Storting, og de som sitter i bedriftsstyrer.
Satt på spissen inviterer denne forenklede analysen til å tenke i termer av mobilitet og personalflyt mer enn arbeidsmarkedstiltak og personaltiltak.
En av årsakene til endimensjonal tenkning er forestillingene om full sysselsetting i makro og mikro. At det er endimensjonalt betyr at det er en realitet, slik full sysselsetting er bra, men ikke så bra som edru sysselsetting.
Den andre dimensjonen handler om riktig kompetanse til riktig tid i riktig mengde til riktig pris.
Det handler om - hvis det er slik at arbeidskraft er vår viktigste ressurs og 15 ganger mer verdt enn petroleumsressursene slik regjeringens langtidsprogram skriver - å utvikle og utnytte denne ressurs mer intelligent.
Spesielt er det nødvendig når den langsiktige utfordring for Norge er begrenset tilgang på arbeidskraft, og for bedriftene at det blir kamp om kompetansen. Dette understrekes at av arbeidstakerne i økende grad blir mer lojale mot egen karriere enn andres bedrift.
Utfordringen blir ytterligere understreket av kompetanserevolusjonen. Sitat fra internettboken Vi skapte en framtid, www.kolofon.com/framtid
"Det store kompetanseskiftet
vi står overfor gir oss noe å tenke på. I løpet av neste tiår går den eldste
fjerdedel, ca 600 000 personer ut av arbeidslivet. De som fikk sin
grunnleggende, og ofte bare det, utdannelse fra 1940-50-Ã¥rene. I samme periode
kommer en ung fjerdepart, ca 600 000 mennesker inn i nye jobber. Alle har hatt
rett til videregående utdannelse og mange har tatt mer. I tillegg utvikler den
midterste halvdelen av arbeidsstyrken, ca 1 200 000 arbeidstakere, sin erfaring
og kompetanse gjennom etterutdannelse og læring gjennom arbeidslivets
universitet.
Denne kompetanserevolusjonen på arbeidsmarkedet vil få store konsekvenser, men vi vet ikke helt hvordan. Alle som vil kommunisere med dette markedet har i alle fall behov for å tenke gjennom sine konsepter. Alle som skal rekruttere mennesker og sette dem i verdiskapende arbeid får nye utfordringer. Hvis framtiden følger historien vil kompetanserevolusjonen gjøre oss rikere."
Jobbskift- og kompetanserevolusjonen foregår under skiftende konjunkturer, både simultane og kronologiske. Det peker mot et annet arbeidsmarked enn vi har vært vant med.
Legg så til at begrepet normalarbeidstaker er i ferd med å endre seg (foil, se www.manpower.no under nyhetsarkiv).
Verken landets styre eller bedriftenes styrer har tatt disse utfordringer inn over seg. At landets styre ikke gjør det ser vi av følgende fakta:
- arbeidsledigheten forstås som tragedie for 3,9% i øyeblikket mer en omstilling for de fleste
- det er flere uførepensjonerte på vei opp enn industriarbeidere på vei ned
- Norge har drøyt 600 000 personer i arbeidsdyktig alder på trygd og pensjon
- bare 1,7 mill arbeidstakere er i heltidsarbeid, ca 600' er på deltid (på topp i Europa)
- exitalderen inkl. uføre er drøyt 58 år
- nordmenn arbeider 250 timer mindre i året enn svenskene og 500 timer mindre enn i USA
- arbeidstid som del av livstid er under 10%
Vi jobber stadig mindre, sløser med arbeidskraft, smøres med oljepenger og bevilger oss velferd, fritid og konsum. Det skaper grunnlag for forvirrete velgere, opptur for bevilgningspartier og svekkelse av landets styringssystem.
AFFs lederundersøkelse i 2003 blant 3000 ledere og HR undersøkelsen 2003 underbygger at heller ikke bedriftsledere tenker strategisk omkring rekruttering, kompetanseutvikling, personalflyt og utfasing.
Administrativt Forskningsfond samarbeidet med Manpower i sin siste undersøkelse av nærmere 3200 ledere i Norge. Vi ønsket å finne ut noe om lederes evne til å mestre utfordringer innen arbeidskraft og kompetanse. Svarene gir grunn til ettertanke i lys av at merkenavn har noe å si ved rekruttering og nedbemanning, kjøp av varer og tjenester.
På spørsmålet "I hvor stor grad opplever du at du tar eller kan ta hensyn til tilgangen på arbeidskraft i ditt daglige arbeid som leder?" svarte 17% i meget stor grad og 45 % i ganske stor grad. At nesten to av tre ledere synes å ta slike hensyn, virker ikke urovekkende. Men at 36 % svarer i mindre grad eller ikke i det hele tatt, kan tyde på at mange norske virksomheter står overfor et problem.
Kun 16 % mener deres strategiske og profesjonelle grep om bemanning og fagkunnskap er meget godt. Det kan tyde på både selvinnsikt og realisme, for dette er krevende saker som få er utdannet til og som ledere stort sett lærer gjennom erfaring.
Derimot kan det virke noe "innbilsk" at hele 60 % mener at de har et ganske godt grep. Sett i lys av at 22% svarer at de bare litt eller ikke har et strategisk og profesjonelt grep, kan man undre seg over om ledere lurer seg selv.
Denne undringen får næring i svarene på det tredje spørsmål. "Går det stort sett greit å få tak i arbeidskraft når du trenger det?" Om lag 40 % mener det går meget eller ganske greit, mens 58% av lederne indikerer at de har problemer.
Undersøkelsen hadde også spørsmål om man i økende grad baserte seg på innleid arbeidskraft. Her svarte 28% at det stemte mye, ganske eller litt, mens hele 71 % mente at det ikke stemte. Svarene kan henge sammen med at det er kort tid siden Stortinget endret sysselsettingsloven og åpnet for innleie på hele arbeidsmarkedet. Konjunkturene kan også ha spilt inn. Men tallene indikerer at norske bedrifter mindre enn ellers i Europa har lært seg fleksible bemanningsløsninger. "Temporary business" i Norge er halvparten av EU-snittet.
Tilgangen på arbeidskraft og utnyttelse av kompetanse anses ofte for å være den viktigste enkeltfaktor både i den enkelte bedrift og i samfunnsøkonomien. Minner på nytt om påstanden "arbeidskraft er 15 ganger mer verdt enn petroleumsressursene" i regjeringens dokumenter. At humankapital er den viktigste verdiskaper synes det å herske almen enighet om. Men hvor flinke er norske ledere til å håndtere denne verdifulle ressursen?
Merk også at de ledere som er spurt i sin bedrift ofte kan være styremedlemmer i en annen bedrift, og det er neppe slik at den strategiske kompetansen på dette området stiger et trinn opp i beslutningshierarkiet.
AFFs tall kan peke i retning av at ledere tror de er bedre enn de faktisk er. I flere år har jeg vært med i HR Norge og Manpowers jury for prisen "Kunsten å lede og utvikle mennesker og organisasjoner". Vi har alltid funnet en prisvinner, men det er forbausende få foreslåtte kandidater. Juryens eget søk har vist at det har vært vanskelig å finne ledere som peker seg ut som gode personalbehandlere.
I tider med nedbemanning og stigende ledighet kan ledere sette bedriftens rykte på spill ved å gjøre dette på en uprofesjonell måte. Vi kan ikke utelukke at både Telenor og SAS har tapt i anseelse, jfr MMIs årlige profilundersøkelse, delvis på grunn av måten oppkjøp og nedbemanning har vært håndtert. Og blir image'n dårligere er forbrukernes vei til konkurrentene kortere. Hvordan man mestrer personalflyten inn, gjennom og ut av bedriften kan påvirke bedriftens omdømme. Hvis det forverres, kan virkningen av innsparing gjennom kutt av arbeidskraftkostnader tapes ved mindre etterspørsel etter bedriftens varer og tjenester.
Derfor ser vi spor av en trend der avanserte bedrifter kombinerer sin personalstrategi med kommunikasjon og samarbeid med ulike aktører. Corporate Social Responsibility er begrepet som nå forplanter seg fort i den internasjonale forretningsverden. Spørsmålet om CSR, samfunnsansvaret, har vært aktuelt en god stund, men har skutt fart etter skandaler i næringslivet de senere år.
Manpower har selv gjennomført undersøkelser nylig som viser at bedriftens omdømme, samfunnsengasjement og verdier betyr mye ved valg av arbeidsgiver. Opinion AS spurte i januar 2003 ca 1000 personer og mer enn fire av fem mener disse faktorer er viktige - omtrent like viktige som trygghet, lønn og faglige utviklingsmuligheter. (Undersøkelsen er lagt ut på www.manpower.no under nyhetsarkiv).
Å kunne kombinere CSR, HR og PR er for de aller fleste en uvant eller ukjent form for ledelse, men ikke desto mindre viktig i et arbeidsliv der kommunikasjon og kompetanse blir de drivende krefter. Hadde Statoils styre skjønt dette, kunne Fjell fortsatt sittet.
Ikke minst under en kommende
konjunkturoppgang kan bevissthet om sammenhengen CSR, HR og PR bidra til å
skille de gode fra de dårlige. Universum offentliggjør hvert år oversikter over
de mest attraktive virksomheter å arbeide for blant økonomi- og
ingeniørstudenter og -kandidater. Aftenposten presenterer i neste uke de mest
tiltrekkende arbeidsgivere i spesialutgaven Fremtidsbedriftene.
Det gode med en lavkonjunktur er at den kan lære bedriftene til å tenke nytt om blandingen av fast og fleksibel arbeidskraft. Man har brent seg på høye faste kostnader og har kanskje smertelige erfaringer med nedbemanning. Antall arbeidsrettssaker har økt de siste to årene, og bedriftene taper mer enn halvparten.
Blir det så en konjunkturoppgang? Mye tyder på det, men vi vet det jo ikke før det har gått en tid. Men det er enda mindre som tilsier at forrige høykonjunktur var historiens siste. Kunsten er å se før de andre hvor oppgang kommer og med hvilken styrke og karakter. Jeg tror vi kan regne med i hvert fall fem faser:
1. enkelte optimister sprenger flokken og tror på bedre tider til tross for sjefsøkonomenes statistikk. Arbeidsledigheten kan fortsette å stige
2. noen flere bedriftsledere, og den første sjefsøkonom, tror vi er over det verste, men at lyset i tunnelen kan være et møtende tog. Regjeringen håper og opposisjonen advarer. Arbeidsledigheten går sidelengs
3. sjefsøkonomene, statistikere og media tror oppgangen vil komme til neste år og en vanlig overskrift er Jobless Growth. Bedriftene merker bedringen, men kvier seg for å ansette.
4. de siste to kvartaler viser at det har vært vekst og oppgangen setter seg. Midlertidige ansettelser, innleie, prosjekter, try & hire, går hånd i hånd med sjefsøkonomenes oppjustering av prognosene
5. oppgangen skyter fart og faste ansettelser blir mer vanlig og ofte nødvendig, siden arbeidsmarkedet er i ferd med å endre seg til jobbsøkernes og jobbskifternes favør. Man begynner å legge på seg og utstyrer seg med bemanning og lønnsbetingelser som blir et handikap når nedgangen kommer.
Avhengig hva slags bedrift man er kan man velge blant disse fem faser. Kanskje alle eksisterer parallelt. Vi skal ikke glemme at en oppgang ikke med en gang fører til redusert ledighet. Under nedgang trekker en del personer seg ut av arbeidsmarkedet, og når muligheten til å få jobb blir bedre øker tilstrømningen på arbeidsmarkedet og flere søkere melder seg.
Inne i arbeidsmarkedet kan det under dårlige tider bygge seg opp et akkumulert behov for å skifte jobb, som løsner og akselererer når tidene blir bedre. Hvilke bedrifter, styre som ledere, er forberedt på at 10-20% forlater bedriften, at 30-40 % av de ansatte ser seg om etter annet arbeid og at mer enn 50% av arbeidstakere under 30 år sier takk for seg de neste 12 måneder, gitt at gjennomsnittstall fra våre jobbskifteundersøkelser siden 1999 holder seg.
Vi gjør også andre undersøkelser. I juni innførte vi MEOS til Norge. Manpower Employment Outlook Survey har vært en suksessrik indikator i USA og UK i 30-40 år (vis foil). Her spør vi i Norge 750 bedriftsledere om forventet sysselsetting neste kvartal sammenlignet med inneværende kvartal. Våre funn er lagt ut på hjemmesiden og gjentatt i 40 media siste uker.
Kort fortalt viser materialet en netto forventet sysselsettingsvekst i alle regioner og nesten alle bransjer. Mon tro hvilke styrer og ledere som er i ferd med å legge fleksible og offensive planer for rekruttering av tiltrengt kompetanse? Mange har benyttet lavkonjunkturen til nedbemanning, tidligpensjonering, outsourcing, fisjonering, utflagging, effektivisering og kostnadskontroll. Kapasiteten og kompetansen kan være en trang faktor for ekspansjon.
Manpower har posisjonert seg for kommende vekst i markedet, både gjennom satsing på rekruttering til faste stillinger, f.eks. ved oppkjøp av Raadhuset og ved å ha klargjort over 60.000 jobbsøkere i vår database, ferdig intervjuet, referansesjekket og kan leveres på kort tid med kvalitetsgaranti. Vi har en bredde i tilbud og tjenester som vil overraske mange.
Det er få bedrifter som er forberedt, men de finnes. Norsk Hydro er en bedrift som tenker strategisk på kompetanse- og karriereutvikling. Hydro har faktisk etablert en egen intern bedrift for fleksible løsninger. Quality People heter den. se http://www.qualitypeople.no
Bedriftsledere og styrerepresentanter er stort sett utdannet og har erfaring på andre områder enn HR og arbeidsmarked, noe nevnte undersøkelser fra HR Norge og AFF antyder. HR er helst knyttet til personalforvaltning. Kun 34% av de spurte sier personalarbeidet gjennomføres på en effektiv måte og bare 27 % har brutt ned sin HR-strategi såpass konkret at den går an å måle. Norske bedrifter bruker i langt mindre grad enn andre land eksterne leverandører innen HR. se http://www.hrnorge.no
Kostnader til arbeidskraft omtrent 36 % høyere i Norge enn hos handelspartnere. Med lang avstand til store markeder og dyrere transport i tillegg betyr det med nødvendighet dårligere konkurranseevne og tilhørende utslagning eller utflagging av konkurranseutsatte bedrifter - og medfølgende vekst i skjermede servicenæringer, spesielt i offentlig sektor.
Dette temaet vil bli en gjennomgangsmelodi for tariffoppgjøret i 2004. Med høyt lønnsnivå for arbeidskraft og til nå stor vekt på faste ansettelser og normalarbeidsdagen har vi oppskriften på fortsatt tapt konkurranseevne. Men det finnes altså alternativer.
En forsøksvis konklusjon er at norske styrer, både i makro og mikro, har noe å vinne på å tenke, og utvikle sin kompetanse, på hvordan arbeidskraft og kompetanse, den dyreste og mest verdifulle ressurs, kan utvikles mer profesjonelt og fleksibelt.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Truls
Frogner
Manpower
AS
Dronning
Mauds gt 10
Pb
2506 Solli, 0202 Oslo
Tlf+47
22 01 80 00, Mobil +47 952 31679, Fax +47 22 01 80 80