STRATEGIARBEID

Å beslutte selskapets overordnede strategier er en viktig oppgave for styret. Samtidig er det viktig å la administrasjonen ta seg av gjennomføringen av strategiene. Det er regnskapene som er utgangspunktet for kommunikasjonen mellom styret og administrasjonen, og det blir ofte kritikk når ikke budsjettene nås på inntektssiden. Dette kan lett føre til en situasjon hvor daglig leder igjen og igjen må presentere dårlige tall for styret med forklaringer på nedgangstidene. I en slik situasjon er det viktig at styrets medlemmer blir mer forretningsorienterte ved å bidra aktivt i valg av aktiviteter som kan bidra til økte inntekter.

I dette kapitlet har vi valgt oss noen områder innen strategiarbeidet som bedriften bør ha et bevisst forhold til.

 

FORRETNINGSSTRATEGI (oppkjøp)

Erfaringer fra oppkjøp/fusjoner viser at halvparten ikke er lønnsomme sier adm.dir Per Ludwig Dahl i Computerland AS. En av årsakene han peker på er at når gründere får penger for oppgjøret, reduseres innsatsen betydelig. Kanskje ikke så overraskende, når en gründer har jobbet hardt i lengre tid og plutselig får lønn for strevet samtidig som han/hun ikke lenger har den samme friheten til å fatte alle beslutninger alene. Dette kan være viktig å ha vurdert før et oppkjøp av en virksomhet som styres av en gründer.

 

Ved et oppkjøp er det ofte administrasjonen som fører en del av samtalene og gjør en del undersøkelser i forkant. Styret kommer gjerne inn mot slutten og skal ta de endelige beslutningene, hvor det ofte kan være korte frister. Dette kan være svært uheldig. Det er viktig å sette av nok tid til å kunne nøye vurdere om oppkjøpet er formålstjenlig for selskapet. Svein S. Jacobsen som i 2000 var styreleder i ASK Proxima AS bekrefter at styret brukte meget lang vurderingstid og fulgte med på alt InFocus foretok seg før de kjøpte det amerikanske selskapet. Dette for at de ikke skulle få kostbare overraskelser i ettertid. Det som er lett å glemme er at et oppkjøp koster mye kapital og at produksjonskapasiteten kan bli for stor ved et oppkjøp av en konkurrent. Det som kan være vellykket ved et slikt oppkjøp er å få tilgang til nye distribusjonskanaler hvor bedriften når nye kundegrupper.

 

Ønsker du å kjøpe opp en konkurrent for å legge denne ned, er det enkelte forhold som er viktige å ha tenkt igjennom. Momentene nedenfor kan raskt vise seg å bli kostnader en ikke hadde forventet:

-         Sluttpakker til de ansatte

-         Avslutte dyre leiekontrakter

-         Selge ut varelagre til dumpingpriser

-         Selge ut maskiner og utstyr til dumping priser

-         Tidligere medarbeidere starter opp igjen tilsvarende virksomhet

 

Når en vurderer et oppkjøp, enten det er en konkurrent eller et konkursbo, er det viktig å vurdere, dersom en er interessert i kompetansen, at denne passer inn i den produksjon/virksomhet den flyttes til. For å gjennomføre en slik analyse kan du gjerne lage deg et kompetansekart. Kompetansekartet er en oversikt over nøkkelpersonell og hvilken kompetanse denne har (se stikkord til kompetansekart). Har en allerede et kompetansekart for egen bedrift, vil en sammenligning med kompetansekartet til den en ønsker å kjøpe gi verdifull informasjon. Skulle det vise seg at selskapet som du vurderer å kjøpe opp ikke inneholder den kompetansen du ønsket, bør en vurdere oppkjøpet nærmere. Kostnaden ved et slikt oppkjøp kan bli svært høy.

 

Stikkord til kompetansekart:

 

Kompetanseområdene bør ta utgangspunkt i bedriftens forretningsområder, som igjen kan deles opp. Eksempler kan være økonomi, finans, lønn, personal, ressursstyring, prosjekt, utvikling, timefangst, ordre, lager, faktura, innkjøp, logistikk, produksjonsplanlegging, design, support etc.

 

 

Samme typen analyse kan gjerne benyttes ved oppkjøp der en ønsker å drive selskapet videre som et datterselskap. Analysen tar da utgangspunkt i om hvorvidt nødvendig kompetanse er tilstede i bedriften. En vil da lettere kunne vurdere hva som bør tilføres av evt. ny kompetanse blant nøkkelpersonell, og hvilken kompetanse som vil være nødvendig blant styrets medlemmer.

 

I eksemplet nedenfor har vi tatt utgangspunkt i et styre i en bank. Skal styret ha evnen til å se på nye inntektsmuligheter, bør sammensetningen være basert på personer med erfaring innen bedriftens forretningsområder. For å se mangler ved nåværende styresammensetning kan utfyllingen av et kompetansekart gi en god oversikt ved å sette opp styremedlemmene nedover og fagområder bedriften har på toppen.  

 

 

PRODUKTSTRATEGI (nye produkter)

Før styret vurderer lansering av nye produkter er det viktig at det grunnleggende ved eksisterende produkter fungerer. Kommer leveransene til avtalt tid, er det uten restordrer, uten skader, uten små tekniske feil og blir reklamasjoner behandlet raskt? Ved at slike forhold kommer på plass bør en kunne forvente å få tilbake noen av de kunder som engang sa opp sitt kundeforhold.

 

Mange bedrifter har ikke systemer for å kartlegge hvorfor kunder slutter. Årsaker kan være:

• ingen premiering av trofaste kunder
• liten sosial kontakt
• lansering av nyheter uten betydning
• ufullstendig oppdatering av informasjon om egne tjenester/produkter
• ikke regelmessig utsendelse av informasjon
• ingen informasjonsmøter for å bekrefte at man er konkurransedyktig
• ingen tips om hvordan kunden kan oppnå lavere driftskostnader
• manglende info om produkt/tjeneste/utviklingsprosjekter

 

SERVICESTRATEGI

I dårlige tider blir det enda viktigere for kjøpere å få et totalbilde av hva et kjøp vil medføre av servicekostnader. Toyota er ett av bilmerkene som tilbød 3 års service inkludert i prisen. Dette ga også et kvalitetssignal at det er lave driftskostnader forbundet med bilene.

 

Servicefaktorer som kan hindre gjenkjøp:

·        det er ingen oppfølging etter kjøpet med hjelp om bruk av produkt/tjeneste

·        dårlig orientering om garanti på produkter og servicen

·        ingen skriftlig prisbekreftelse før service starter

·        ingen informasjon om forebyggende vedlikehold som man kan gjøre selv

·        ingen informasjon om hvordan redusere verditapet

 

Eksempelvis vil du sannsynligvis velge en bærbar Pc hvor leverandør 1 forteller om en problemfri Pc med batterisevice i 4 år, fremfor en leverandør 2 som har et dårligere tilbud ved at batteriets levetid kun er 18 måneder og må skiftes ut til en kostnad på ca 1700.-.

 

Pcer har i dag en levetid på 4 år. Dette betyr at utstyr som byttes ut etter denne tid verken har særlig mange kjøpere eller verdi. En leverandør kan øke sitt salg ved å ha innbytteordninger tilsvarende de som praktiseres i bilbransjen. Nysalget vil da komme på et tidligere tidspunkt, for eksempel etter 2 år samtidig som leverandøren kan ha en margin ved bruktsalget.

 

SALGSSTRATEGI

I de fleste styrer rapporteres salget etter hva som er fakturert. Dette betyr at muligheter for at styret kan gjøre strategisk påvirkning har passert. Rapporteres derimot aktivitetsnivå og hvor mange potensielle kunder som bearbeides, kan styret indirekte bidra til å styre salget ved tildeling av ressurser til salgsarbeidet.

 

For eksempel i en bedrift må det ringes 50 telefoner for å få  10 møter (20% tilslag). Dette fører til 5 tilbud hvorav 1 aksepterer tilbudet. For å få 10 nye kunder må det skrives 50 tilbud, gjennomføres 100 møter og 500 telefonsamtaler. Styret har ansvar for å tildele riktige resurser til salgsavdelingen og  kontrollere effektiviteten. Denne oversikten er viktig for et styre for å kunne bidra til økt salg. En vanlig problemstilling i dag er at de fleste selgerrapporteringer stopper hos ansvarlig for salg.  

 

Kundetilfredshet er et viktig måleparameter for styret i suksessbedriften Tomra. Det er umulig å øke salget dersom en andel av kundene er misfornøyd. For det første ryktes det fort i bransjen og derved blir det tyngre og tyngre å få tak i nye kunder. For det andre mister leverandøren muligheten til gjenkjøp. Dersom "Meget fornøyd" andelen skal være 90%, bør det tas opp til diskusjon i styret når avvik fremkommer.

Personlig kontakt ved kundebesøk gir en mye sterkere mulighet for å tilpasse produkter og tjenester til kundenes tilfredshet i nedgangstider. 

 

Kreditverdighet

Mange styrer bifaller økt salg uten å vite om posten utestående fordringer øker. Kontoen gjøres opp først ved slutten av året og et større tap på krav kan velte et tilsynelatende godt år. Å øke salget til D-kunder (dårlige betalere) er direkte ødeleggende for lønnsomheten. Kreditvurdering av nye kunder og oppfølging av eksisterende kunder er en rimelig forsikring for at økt salg blir virkelighet.

 

 

PRISSTRATEGI

Med tanke på dagens situasjon med nedgangstider er forbrukere og bedrifter mer prisbevisste. Ved å få rimeligere priser kan man opprettholde samme forbruk for lavere kjøpesum. Innen annonsemarkedet viser dette seg tydelig ved at det er ofte mulig å få gode rabatter dersom man ber om det. For styret blir det å tilpasse bedriftens priser til hva markedet har evne til å betale viktig. På denne måten er det også mulig å øke egne markedsandeler hvis konkurrenter ikke velger de samme strategiske tiltak.

• Vi ser nå at enkelte priser blir lavere for hver måned som går. Et eksempel er utvikling av nye Internett sider. Pris våren 2002 var kr 25.000,- og kr 400,- pr mnd. I dag jan 2003 er ny pris kr 5000,- pluss kr 500,- pr mnd.

·        Telecomputing er et annet eksempel hvor prisstrategien tok en litt annen retning. De valgte å doble prisen for hosting av sider og besøksstatistikk for små kunder. Dette kan være en strategi for å bli kvitt kunder som man ikke tjener på. Små kunder kan imidlertid vokse å bli store og spørsmålet er om man har en for kortsiktig prishorisont.

• Prisen for kjøp av oppføring i søkemotorer på  Internett er ikke avhengig av hvor mange som besøker egne hjemmesider i løpet av 12 mnd. Egen erfaring er at besøkene var 600 personer som hver dag besøkte våre sider fra en oppføring i Kvasir Firmasøk. Ved fornying var ikke Kvasir interessert i å gi en garanti for 1200 besøk  ved en dobling av prisen til kr 2500. Dette er i utgangspunktet en urettferdig prisstrategi hvor kundene må ta all risiko for om annonsering gir resultater. I dårlige tider kan det hende at besøket bare blir 300. En løsning bør være å ikke gi rabatt, men i stedet økt visningstid med 3-6 mnd. Leverandører som ikke vil samarbeide om resultater for kunden bør styret sky i nedgangstider. Konkurrenten Tradedoubler priser sine tjenester ut fra de resultater kundene oppnår.

 

 

PARTNERING

Dette er et område som er dårlig utviklet i Norge. Markedet er lite og det er løse samarbeidsavtaler som preger deltagerne. Ofte er det avtaler som beskriver at "Vi selger for deg og får provisjon" og omvendt. Resultatet blir halvhjertet innsats uten salgssamtaler, og ofte lite resultater. Samarbeidsavtalen må være strategisk forankret slik at tjenesten/produktet er en del av produktmixen.

Å utvikle et konsept med en partner er kjempedyrt. I et slikt prosjekt er det viktig å dele på alt og ikke ha en skjult agenda. Oppstår det mistillit blir ikke resultatet optimalt.

For å få til et samarbeid kan en måte å starte dette på være å forsøke et prosjekt mot en enkelt kunde. Gjennom en konkret sak kan man få nødvendige erfaringer og mulighet til å evaluere om organisasjonene fungerte sammen.